Leider noch all zu oft: Tolle Dinge denken sich die Personalverantwortlichen zusammen mit der Abteilungsleitung und der Change-Management-Beraterin aus für ihr Changemanagementprojekt. Die Mitarbeitenden der Abteilung lassen sich nach anfänglicher Skepsis begeistern. Die Motivation steigt. Es beginnt sich was zu bewegen.  Doch schon nach wenigen Wochen ist davon kaum mehr was zu spüren. Jene, die ihr Verhalten verändert haben, werden für ihr neues Verhalten nach dem Changemanagementprozess  weder gelobt noch belohnt. Die Veränderungen waren mit dem Vorgesetzten des Abteilungsleiters nicht abgesprochen oder dieser hat zwar den Auftrag gegeben, hat aber seine Führungsverhalten nicht entsprechend angepasst und zeigt keine Anerkennung für das Erreichte. Schade um den Aufwand. Hätte man die oberen Chefs von Anfang an in die Übung einbezogen…

Der Absender einer Botschaft ist meist wichtiger für deren Glaubwürdigkeit als der Inhalt der Botschaft. Viele Menschen haben mehr Vertrauen in das was sie kennen, als in etwas Neues, selbst wenn das neue sachlich gut begründet besser ist. Menschen orientieren sich bei Ihren Entscheiden sehr oft an Meinungen von Ihnen vertrauten Personen oder Gruppierungen. Wer dies zu kombinieren weiss, verbessert die Glaubwürdigkeit einer Botschaft.

Change Management tönt nach Ver-Änderung. Die wenigsten Menschen lieben es, von anderen zur Ver-Änderung gedrängt zu werden. Deshalb tönt Change Management in den Ohren der “zu Verändernden” schnell mal nach Manipulation, nach Psycho-Methoden, die es erlauben, die Mitarbeitenden über den Tisch zu ziehen.

Die meisten Menschen streben nach einem besseren Leben. Deshalb lohnt es sich, den Begriff Change Management im Umgang mit den “zu Verändernden” gar nicht erst in den Mund zu nehmen. Mehr Erfolg versprechen Aussagen über die Vorteile der Veränderung. Diese können je nach Fall ein bessere Qualifikation, grössere Chancen im zukünftigen Arbeitsmarkt, spannendere Aufgaben, eine höhere Reputation des Arbeitgebers, die Sicherung des Arbeitsplatzes, mitspielen in einer höheren Liga, abwechslungsreichere Arbeit, höheres Ansehen der zukünftigen Tätigkeit, angenehmeres Arbeitsklima usw heissen.  Positive Energie steckt in diesen Aussagen allerdings nur dann, wenn sie im jeweiligen Projekt zutreffen. Reden Sie davon, wenn Sie Mitarbeitende dabei unterstützen, erwünschte Veränderungen mit positiver Energie anzupacken und umzusetzen.

Die Reputation des Absenders ist sehr oft stärker als der Wunsch nach Fakten. Das zeigt sich sehr schön in den politischen Diskussionen um die Probleme im Gesundheitswesen. Die Diskussionen werden sehr stark auf der Ebene der persönlichen Meinung geführt, die meist auf persönlicher Logik, persönlichen Werten und persönlichen Erfahrungen beruhen.  Sehr beliebt ist es, zu behaupten, es sei nicht möglich, Wirkungen von vorgeschlagenen Massnahmen zu überprüfen. Das führt dazu, dass die Diskussionen während zehn, zwanzig Jahren immer an Ort treten. Ausgewechselt werden jeweils meist nur die Projektleiter in den Ämtern und die PR-Agenturen. Jene, die beauftragt werden, Massnahmen vorzuschlagen, versuchen das Thema dann über originelle Werbe- und PR-Kampagnen usw. breitzuschlagen.  Es gibt heute noch viele Leute, die glauben, dass die Aidskampagne aufgrund ihrer Originalität Erfolg gehabt habe und dabei ausblenden, dass sie erfolgreich war, weil Aids für den, der sich falsch verhält, tödlich war. Bei Prävention und Umweltschutz besteht keine Todesgefahr für den, der sich falsch verhält. Vom einzelnen wird etwas verlangt, was ihm kaum einen Nutzen bringt, für die Gesellschaft jedoch Nutzen bringen könnte. Welche Massnahmen auf diesem Hintergrund beschlossen und finanziert werden, wird deshalb heute noch meistens durch jene bestimmt, die an den richtigen (Amts-)Stellen sitzen und ihr Tun von denen absegnen lassen, die momentan gerade die Macht haben. Politiker lassen sich sehr gerne aus Aushängeschilder vor diese PR-Kampagnen spannen, weil auch die Medien sehr oft die Reputation stärker gewichten, als schwer zu beschaffende Fakten und man mit solchen Kampagnen in die Medien kommt.  Bei der Verteilung von Geldern für Verhaltensänderungsprogramm hat die Reputation in zu vielen Fällen deshalb immer noch die besseren Chancen  als erhärtete Fakten.

Viele wollen andere zu etwas motivieren. Bei der öffentlichen Hand zeigt sich dies ganz ausgeprägt. Dabei kommen die einen auf den Affen (Energie) – wie lustig- , auf diskriminierende Sprüche (IV) – wie peinlich -,  die Kleberli an der Lifttüre (Energie, Fettleibigkeit) – echt gähn - oder andere sau-glatte Ideen. Bis festgestellt wird, dass das ganze nichts nützt, haben sich die meisten Verantwortlichen beruflich schon wieder verändert. Üblicherweise messen sie die Wirkung ihres Tuns aus unerklärbaren Gründen nicht. Die dazu notwendigen Untersuchungen würden einen Teil des Geldes auffressen, mit dem sie dem Sauglattismus frönen können. Ihre Nachfolger beginnen das Sau-glatt-Spiel von vorn, wechseln vielleicht die Kommunikationsagentur aus und treten weiterhin an Ort. Das hat einen einfachen Grund. Motivieren kann man nur jemanden, der ein Motiv hat. Wer also motivieren will, der muss sich ernsthaft fragen, ob bei den Zielpersonen ein solches Motiv überhaupt vorhanden ist und wie sich das Motiv beschreiben lässt. Den einen Menschen ist es wichtig, was die Menschen in ihrem beruflichen Umfeld denken – die Chefin, die Arbeitskollegen – anderen, was ihre engsten Freunde denken, die Partnerin oder der Partner, wieder anderen, was wohl Gott dazu sagen würde. Die einen blühen auf, wenn das Resultat ihrer Arbeit gut ist, die anderen, wenn sie viel Geld bekommen, anderen ist einzig das Lob irgend eines Menschen wichtig. Zu ergründen ist ebenso, welche Motive die Menschen haben, die der angetrebten Veränderung entgegenstehen und welches Gewicht diese Motive haben.  Dasselbe gilt auch im Change Management. Wer versteht, aus welchen Motiven seine Mitarbeitenden sich nicht so verhanlten, wie es erwünscht wäre, hat gute Voraussetzungen, um erfolgreich zu motivieren. Wer die Motive herausfinden will, muss sich für jene interessieren, die sich verändern sollen, und die entsprechenden Untersuchungen durchführen.

Leiter von Change-Projekten sehen sich manchmal in der Situation, dass sich das eigene Team und weitere wichtige Beteiligte aus der Verantwortung zurückziehen. Sie lassen den Projektleiter das Projekt allein führen und nach aussen vertreten. Dies tun sie oft aus Angst, sie könnten Schaden nehmen, wenn das Projekt scheitern würde oder wenn Stimmen von ausserhalb das Projekt torpedieren. In einer solchen Situation gilt es für den Projektleiter abzuwägen, ob er das Projekt solange allein durchziehen will, bis die Gefahren beseitigt sind, oder ob er die Taktik der Kehrtwende einsetzen soll. Kehrtwende kann z.B. bedeuten, die Absicht verkünden, das Projekt abzubrechen.  Diese Taktik geht meist auf, wenn Ziel und Idee des Projektes bei den Projektteammitgliedern genügend verankert und akzeptiert sind. Es ist manchmal erstaunlich, wieviele Menschen sich plötzlich für das Projekt stark machen. Sie fordern den vermeintlich schwach gewordenen Projektleiter auf, weiter zu machen, gewähren vorher als unmöglich erscheinende Zugeständnisse, beginnen das Projekt selber aktiv  nach aussen zu verteidigen und bieten Unterstützung an. Die Taktik der Kehrtwende geht nicht immer auf, aber oft, wie dies  die aktuelle Politik der Flugzeugbeschaffung der Schweiz sehr schön zeigt.

Bei Change Projekten lohnt es sich, den Plan für die Change Kommunikation bereits festzulegen, sobald die Ziele und die Meilensteine definiert sind. So lässt sich die Begeisterung der Beteiligten schneller aufbauen und auch in schwierigen Momenten aufrecht erhalten. Es empfiehlt sich, in diesem Kommunikationsplan bereits auch anzudenken, wie kommuniziert werden soll, wenn das Projekt abstürzt, in eine Krise gerät oder auf die lange Bank geschoben wird. Eine vorausschauende Kommunikation stärkt das Vertrauen der Beteiligten und senkt das Risiko eines Reputations- oder Imageverlustes bei einer ungünstigen Projekt-Entwicklung.

Wohl die meisten Change-Projekte erleben, wenn’s los geht, eine Euphoriephase. Diese Euphorie weicht meist bald einem Durchhänger, bevor die Stimmung bei erfolgreichen Projekten wieder steigt. Gründe dafür: Den meisten gehts zu wenig schnell. Veränderungen erfordern Führung, Disziplin und hohen Einsatz der Beteiligten. Altes  kann oft nicht ganz einfach durch Neues  erstetzt werden, weil Ausbildungsunterlagen fehlen, noch Tests nötig sind, externe Stellen zu überzeugen sind, der Weg nicht immer so läuft wie geplant und, und, und Viele Change-Projekte stürzen bei solchen Stimmungstief ganz ab. In erfolgreichen Changeprojekten gelingt es der Führung die Stimmung wieder ins Positive zu wenden und dem Projekt neuen Schub zu verleihen. Die Entwicklung de Stimmungskurve kann durch gezielte Change-Kommunikation stark beeinflusst werden. Gute Voraussetzungen werden geschaffen, wenn schon zu Beginn des Projektes Etappenziele definiert werden. Werden diese Ziele erreicht, lohnt es sich, diese zu kommunizieren. Je nach Situatioempfehlen sich unterschiedliche Aktionen. Oft wirkt schon ein kurzes Mail aus der Chefetage Wunder. Manchmal lohnt es sich, das Ereignis gemeinsam zu feiern. Dazwischen gibt es eine ganze Reihe erprobter Kommunikationsmöglichkeiten.  Je höher die Person, die informiert, hierarchisch steht, umso positiver ist der Effekt der Information auf die Stimmungskurve. Und je höher die Beteiligten in einer solchen Durchhängephase die Wahrscheinlichkeit sehen, das nächste Etappenziel zu erreichen, umso besser entwickelt sich der positive Stimmungstrend.

Veränderungsprozesse, Management-Buy-outs, Restrukturierungen usw. verlocken Mitarbeitende, die ausscheiden (müssen) und oft auch Mitbewerber dazu, aus Wut oder in der Hoffnung irgend welche Vorteile zu erzielen, gezielt Falschinformationen zu verbreiten. Das kratzt an der Reputation Ihres Unternehmens. Solche Falschinformationen lassen sich am wirkungsvollsten mit einer Informations-Offensive korrigieren. Ihre Anspruchsgruppen sind durch die Verleumdungen sensibilisiert für Informationen aus Ihrem Unternehmen. Vermeiden Sie es dabei, gegen die Verleumdungen zu argumentieren. Informieren Sie Ihre Anspruchsgruppen ganz einfach darüber was Sache ist, welche Zusatznutzen durch die Umstrukturierung für die einzelnen Gruppen entstehen usw.. Empfänger, die sowohl die Verleumdungsbotschaft als auch Ihre Botschaft erhalten,  machen sich  ihr eigenes Bild. Sie bzw. Ihr Unternehmen haben den Vorteil, dass die Menschen der Geschäftsleitung einer Firma eher glauben, als ausgetretenen Mitarbeitenden oder Konkurrenten. Oft genügt ein einfaches Schreiben an die Anspruchsgruppen und ein Hinweis auf der Startseite ihres Webauftritts. Sind die verbreiteten Unwahrheiten schwerwiegender gewinnen Sie mit einem starker Auftritt in der Öffentlichkeit mit Werbe- und PR-Massnahmen.

Wer krank ist, glaubt, der Arzt wisse, was helfen könnte. Wer ein Problem mit der Heizung hat, wendet sich an den Heizungsinstallateur. Wer sein Seelenheil sucht, wendet sich an Gesitliche. Wer wissen will, wie man Fleisch am besten zubereitet, glaubt am ehesten dem Koch oder dem Metzger und nicht dem Bäcker. Bei Change Prozessen ist es nicht anders. Die Menschen glauben der obersten Firmenleitung am ehesten, dass eine Firma massive Veränderungen vornehmen will und in welche Richtung die gehen sollen. Und je stärker sie dies glauben, umso eher lassen sie sich auf den Veränderungsprozess ein. Es lohnt sich deshalb, in einem Change Prozess genau zu überlegen, wer welche Botschaft wem überbringen soll. Change Prozess Projektleitende setzen deshalb für die Change Kommunikation gezielt ausgewählte BotschafterInnen ein, um Kern- Botschaften in Veränderungsprozessen zu vermitteln. Das können der VR-Präsident, die VR-Präsidentin bzw. der oder die CEO  für strategische Aussagen,  Professoren und Berater  für betriebswirtschaftliche oder technische Aspekte oder Marktbeurteilungen, der oder die CEO zur Verkündung von Zwischenergebnissen usw. sein.